KPI : Vũ khí tự vệ đắc lực của quản lý cấp trung

Tại các doanh nghiệp SME, khi KPI lần đầu được áp dụng thì cả nhân viên lẫn quản lý cấp trung đều cảm thấy không thoải mái. Tuy nhiên lâu dần, KPI lại trở thành công cụ hữu ích giúp người quản lý nhìn nhận vấn đề một cách sắc bén

Định nghĩa SME ( tóm tắt )  

SMEs hay SME là viết tắt của cụm từ Small and Medium Enterprise khi được dịch sang tiếng Việt cụm từ này có nghĩa là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khi công thức hóa ta được: SME = Small and Medium Enterprise.

Định nghĩa KPI ( tóm tắt ) 

KPI – Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong SME, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

1. S – Specific: Cụ thể
2. M – Measurable: Đo lường được
3. A – Achiveable: Có thể đạt được
4. R – Realistics:Thực tế
5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

Vấn đề trong bài này tôi xin đề cập là về các doanh nghiệp SME vốn từ trước làm việc theo kiểu tự phát bước đầu áp dụng KPI và lực cản mà họ gặp phải từ nội bộ doanh nghiệp, xuất phát từ đối tượng quản lý cấp trung.

Với việc áp KPI, họ bắt đầu học cách cụ thể hoá những quan điểm, định hướng của mình trong thực tế dựa trên việc lượng hoá mọi thứ từ đầu vào cho tới đầu ra của công ty.

Khó khăn gặp phải nhiều nhất là ở cấp độ quản lý cấp trung. Họ đối mặt vô số vấn đề khi áp một thứ mà chính bản thân chưa quen hoàn toàn với nhân viên cấp dưới. Đôi khi nhân viên cấp dưới chỉ cần hỏi vặn hoặc thắc mắc đôi chút về chỉ số khi áp dụng cho các trường hợp cụ thể là các nhà quản lý đã không biết phải trả lời thế nào cho thuyết phục.

Ngoài ra, khi áp KPI thì chính họ cũng cảm thấy không thoải mái, vì từ cách làm không phải lo lắng từng ngày thì nay phải tính và báo cáo số liệu theo kế hoạch từng chút một. Rồi tới khi đạt chỉ tiêu thì sếp lại căn theo đó mà gia tăng doanh số ở những tháng tiếp theo.

Hậu quả thường thấy là ở 8/10 doanh nghiệp SME lần đầu áp dụng KPI thì sau khi áp dụng một thời gian các bạn quản lý cấp trung đứng hẳn về phía nhân viên và phản đối sếp trong công việc chung. Hoặc tệ hơn là họ tìm cách che giấu các chỉ số KPI phản ánh thực tế, mà chỉ cung cấp cho sếp một con số kém xa với tình hình hiện tại.

Tuy nhiên, nếu họ biết công dụng thứ 2 của KPI thì họ sẽ thấy nó là “công cụ tự vệ” cực kỳ hữu ích.

Có KPI, chúng ta có thể lượng hoá cụ thể tình hình “sức khoẻ thị trường”, “sức khoẻ của đội sales”, và năng lực của khách hàng. Với các số đo cụ thể đó, có thể nói không ai qua mặt được các nhà quản lý cấp trung tại từng địa bàn khi nói về tình hình địa bàn đó.

Với thời gian thống kê số liệu đủ dài, họ đưa ra được ngưỡng phát triển tiềm năng trong khả năng của đội bán hàng mà họ hiện có. Do vậy, khi sếp có áp một chỉ số cao hơn hẳn so với mức tăng trưởng trung bình, thì các cấp quản lý vẫn có thể lý giải việc tại sao mình không thể chấp nhận chỉ tiêu đó và đề nghị một mức thấp hơn vừa phải hơn. Họ có thể minh chứng cho quan điểm của mình một cách rõ ràng bằng số liệu.

Hiển nhiên, nếu đã số liệu được cả hai phía thừa nhận là đúng, mà sếp vẫn không chấp nhận lý luận của cấp quản lý, và việc này lặp lại nhiều lần thì đó là dấu hiệu cho thấy người quản lý cần phải tìm một công ty mới! Và họ ra đi mà không phải luyến tiếc gì, vì mình đã làm hết sức và tâm của họ.

Xem thêm bài viết :4 câu chuyện hay về bài học kinh doanh

Sưu tầm